Réunis en congrès au CJD, nous avons écouté Olivier Torrès, brillant orateur et « PMISTE » qui, ainsi que mot l’indique assez mal, consacre ses recherches d’économiste universitaire à l’étude des PME/PMI. Il nous a parlé de ce sujet atypique et totalement en friche qu’il appelle « la souffrance du licencieur »

Il faut un peu de culot pour aborder un tel thème; encore devant un parterre de dirigeants, la démarche n’est pas trop risquée. Mais devant d’autres publics, nous pouvons imaginer qu’elle va à l’encontre des idées généralement acceptées, à savoir que la souffrance est d’abord celle du licencié et, ensuite éventuellement, celle du survivant, le salarié qui a « échappé » au plan social.

Reconnaître la prépondérance de celles-ci n’empêche pourtant pas de reconnaître l’existence de celle-là et de s’interroger sur elle: est-elle réelle? y a-t-il un risque de santé à être manager en général et en particulier dans l’acte particulièrement sensible de licencier?

L’écoutant ainsi nous exposer quel champ de friches était actuellement cette question de la santé du dirigeant, physique et mentale, j’ai songé à des épisodes de ma propre et modeste expérience et il m’est venu cette question incongrue que j’ai posée à Olivier Torrès; tellement incongrue qu’il n’a pas su me répondre: la souffrance du manager qui, j’en atteste, peut être réelle dans certaines circonstances, ne serait-elle pas finalement – dans un monde de complexité insondable – l’outil ultime du manager?

Pourquoi cette question?

J’ai en souvenir plusieurs épisodes douloureux dans mon passé professionnel; l’un des plus marquants, pour ne citer que celui-là, fut un dépôt de bilan au début des années 2000. Non pas spécialement le dépôt de bilan lui-même mais « l’avant ». Ce temps où l’on observe la situation se dégrader; où l’on espère (en vain mais sans se l’avouer) que quelque événement va nous permettre de redresser la barre; où l’on a le sentiment d’être dans un train lancé à pleine vitesse vers un précipice et que les freins sont bloqués; où l’on se sent prisonnier du train, prisonnier de la situation, prisonnier de la fatalité.

Rétrospectivement, je m’aperçois que ce sentiment douloureux « d’aller dans le mur » m’a habité des mois auparavant et que j’ai vécu avec cette douleur muette pendant tout ce temps; que pourtant, je N’AI PAS ÉCOUTÉ cette douleur, préférant croire au Père Noël et ne prenant pas les bonnes mesures au bon moment.

J’ignore si, aujourd’hui, je saurais faire face à la situation: je me souviens pourtant qu’au moment où nous avons déposé le bilan, à ce moment qui semble être le plus pénible et le plus délicat à traverser, à cause des problèmes de tous ordres, à cause du regard des autres, ma souffrance a disparu; ma souffrance a disparu parce qu’enfin nous (mon associé et moi-même) avons fait ce que nous avions à faire. Alors la tension entre notre devoir, dont au fond de nous mêmes nous avons toujours eu conscience, et nos actes s’est résorbée.

La même situation s’est reproduite récemment à propos d’une décision pénible que j’ai tardé à prendre, reculant devant la difficulté humaine de la tâche: tant que j’ai manqué à ce devoir de faire face à la réalité, la même tension m’a habité.

C’est ainsi que la souffrance ou du moins cette forme particulière de souffrance née d’une tension intérieure est une sorte d’outil de management qui doit alerter le dirigeant que ses actes ne sont pas conformes à son intime conviction.

Quant à savoir quelles conséquences cliniques il peut y avoir sur la personne physique du dirigeant, dans le cas où la tension est résorbée et dans le cas où, au contraire, elle persiste faute de prendre les décisions nécessaires, nous pouvons espérer qu’un jour Olivier Torrès ou l’un de ses confrères nous le révèlera…